以人為本：尊重每一個員工。n

nnn目標：使在線經營的電子商務模式成為人們首選的業務處理方式。n

nnn信條：有了忠誠的員工，才能有忠誠的客戶，才有在市場上的生存空間；失去員工的忠誠，企業滅亡只是時間問題。n

nnn獎勵：n

nnn祖魯獎：獎勵超額完成任務的卓越表現；n

nnn開拓獎：給每日與客戶接觸、為公司帶來新客戶的員工以額外的獎金；。n

nnn最佳業績獎：對員工的貢獻超出公司目標的團隊的一筆獎金；n

nnn金鷹獎：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工；n

nnn明星獎：這是公司的最佳工作表現獎；獎金額相當于受獎人工資的2%~3%。n

nnn卓越理念：n

nnn聯邦快遞公司成功的11項管理原則n

nnn傾心盡力為員工，傾情投入；n

nnn快遞本質在于快速反應；n

nnn首要規則是改變規則；n

nnn獎勵至關重要；n

nnn該放手就放手；n

nnn猶豫就會失敗，但必須看準才動；n

nnn變革、并融合多元文化；n

nnn努力決定形象。n

nnn 當然平等不只是口頭說說，還要在制度上有所保證，如聯邦快遞公司設有u201c員工公平對待條例u201d，員工受到處分如覺得不合理，可以在7天以內投訴到他上司的上司，他上司的上司要在7天內開一個u201c法庭u201d來判定員工對還是經理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續往上告，確保員工得到公平的對待。陳嘉良先生告訴記者，很多原先管理階層的決定都是通過這個u201c法庭u201d推翻的，在公司里沒有人可以一手遮天。n

nnn聯邦快遞經營理念員工不是u201c成本u201d而是u201c資產u201d。n

nnn 聯邦快遞用人之道：u201c內部提升u201d和u201cP－S－P理念u201d。n

nnn 員工重要性可以從聯邦快遞P－S－P經營理念中體現出來。所謂P－S－P即u201c員工（People）、服務Service　、利潤Profit　。從一個簡單的角度來看P－S－P經營理念，就是：我們關心我們的員工，為員工創造良好的工作環境，在工作中給予員工最大的支持與幫助，激發他們工作的積極性讓他們在工作中取得成績；這樣員工就能為客戶提供高品質的服務，而滿意度高的客戶就能帶給我們更多的業務，從而給公司帶來效益。這份效益又惠及員工，形成一個良性的循環。n

nnn聯邦快遞u201c以人為本u201d文化觀內涵n

nnn 今年2月25日《財富》雜志評出全世界10家最受尊敬的公司，聯邦快遞排在其中。聯邦快遞中國區副總裁陳嘉良接受記者采訪時說，一家公司成功并被人欣賞，確實有它的理由，很多人認為聯邦快遞成功是因為它有很多的飛機、有龐大的網絡等，這些東西有錢都可以買到，不是公司主要的競爭核心，為什么比競爭對手強，他認為以人為本的公司文化才是最主要的原因。n

nnn　　要有一種平等的理念n

nnn　　陳嘉良先生告訴記者，u201c以人為本u201d首要之處就是要有一種平等的理念，尊重每一個員工。其實大家都是平等的，只是工作的性質不一樣而已，工作性質不一樣可能權利不一樣，不代表誰就比誰特別能干、特別地強。他說，在中國大老板到一個地方都會把包交給別人來背，這很常見，可是他們不這么做，因為大家都是平等的，這是小事，但產生的效果很不一樣；一般大型活動都是大老板講很多，但聯邦快遞不同，特別強調員工的講話，如公司在美國上市時出席的不僅有總裁還有遞送員。n

nnn　　當然平等不只是口頭說說，還要在制度上有所保證，如聯邦快遞公司設有u201c員工公平對待條例u201d，員工受到處分如覺得不合理，可以在7天以內投訴到他上司的上司，他上司的上司要在7天內開一個u201c法庭u201d來判定員工對還是經理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續往上告，確保員工得到公平的對待。陳嘉良先生告訴記者，很多原先管理階層的決定都是通過這個u201c法庭u201d推翻的，在公司里沒有人可以一手遮天。n

nnn　　陳嘉良先生說，u201c公司是很公平的，不會有什么歧視，只要你有能力，就可以做到很高的位置，就像我是一個中國人、在香港出生，現在可以坐在這個位置，公司還有一個印度人是加拿大公司總裁，這些都是我們能做得開心、發展好的理由u201d。n

nnn　　注重員工自身的發展n

nnn　　注重員工自身的發展，這也是公司以人為本的文化內涵之一，陳嘉良先生告訴記者，公司很注重對員工的培養，每一個崗位都有一個培訓計劃；對于新人，公司不僅對他們進行專業的培訓，還會對他們進行管理的培訓、怎樣做人的培訓如怎樣跟人家溝通，讓員工清楚公司文化怎樣，自己未來的發展怎么樣，在公司里做得成功是怎么樣。n

nnn　　陳嘉良副總裁以自己為例，聯邦快遞是他第一份工作，1985年進公司做銷售，2年后提拔為操作部經理，3年后調回銷售部做銷售經理、銷售部總經理，1996年、1998年先后到臺灣、北京做總經理，1999年提拔為大中華區副總裁，他告訴記者，公司給了他一個很清楚的發展的方向，給他很多的機會，還全費資助他念完MBA。n

nnn　　公司提供給員工發展的機會，很多高職位都是首先從內部找人，陳嘉良副總裁說，如自己就從一個銷售員做到現在這個位置，他的老板亞太區總裁以前做分檢包裹的工作，他老板的老板以前是一個遞送員。據了解，目前在中國開展的經理培訓計劃，也是先從第一線員工中去找人，并對他們進行18個月的培訓，再送到美國、新加坡等地學習，同時讓他們到不同的崗位工作以便對公司有一個全面的了解，這些對他們未來被提拔成經理有很大的幫助。n

nnn　　公司每一個員工每年都有2500美金作為學習津貼，有了2500美金，大家就有機會去學習、去改善自己，如果公司有高的位置，員工就有更多爭取機會，陳嘉良先生告訴記者，這些都是公司成功的主要原因，當然公司還設有獎項如見義勇為獎、公益互動獎等，鼓勵員工貢獻社會，這也體現了以人為本的文化內涵。n

nnn　　溝通從制度到心靈n

nnn　　溝通，人與人的交流與互動，這樣也讓以人為本的公司文化得到落實，陳嘉良先生說，他們花很多精力跟員工溝通，以自己為例，他75%的時間花在路上，為什么跑來跑去，就是要跟員工多碰面、多對話、多了解，了解經理們的一些困難，把一些理念跟他們講，到員工工作的地方去跟他們談話。他說，現在幾乎每個月都在跟不同地方的經理員工交流，此外每半年他會跟所有的經理召開一次電話會議，每年所有的經理也會被召集在一起開一個會，這樣確保溝通得很順暢。n

nnn　　溝通不只是從上到下，而且也是從下到上的。為了確保員工與公司之間溝通得很好，公司還設有一項管理方法u201cSURVEY FEDBACK ACTIONu201d即u201c調研反饋行動u201d，陳嘉良先生談到，每年都會進行一次員工對公司、對經理的調研，員工通過問卷去評估他的經理，為他的經理打分數，有了分數后，再要求經理跟員工坐下來談，到底問題在哪里，發現問題后，要有具體的行動改善環境，他說，經理未來能不能夠提拔，這個分數很關鍵。n

nnn　　陳嘉良先生告訴記者，1997年飛行員考慮罷工，其他員工便到飛行員家里勸他們不要這樣。他說，很多人以為給員工很多的錢就可以，其實不是這樣，可能多給一點錢，短時間感覺不錯，但是長遠就不會覺得怎樣，最重要的你是不是用心來對他好。