疫情尚未結束，報復性消費已現端倪，但理性終會回歸。消費者的購物心理是，買白金想花買白菜的錢，付普快的運費想要順豐的速度，吃快餐要求大餐的服務，要更好的品質、更快的運輸、更優的服務、更低的成本，最好還是羊毛出在豬身上狗買單，這是赤裸裸的人性，無可厚非。

京東的口號是“多快好省”，歷史證明，這個口號只能是一個美好的愿望，這四個維度同時實現是有矛盾的。好比阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”這個使命一樣，在哲學上就是個偽命題。馬克思老爺子如果聽到這個違背價值規律的口號，都能氣活過來。

“多快好省”的背后是對供應鏈的極高要求，供應鏈的基本思想是在每一個過程里面產生它的價值最大化、效率最優化，在價值和效率之間找到一個平衡點。英國知名專家Martin Christopher曾經說過一句非常深刻的話：“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

很多人簡單認為“供貨=供應鏈”，或者“采購=供應鏈”，那什么是服裝供應鏈呢？

什么是服裝供應鏈？

網絡中沒有找到“服裝供應鏈”的概念，但是我們可以參考“供應鏈”的概念。

百度百科里給的概念，供應鏈是指圍繞核心企業，從配套零件開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商，制造商，分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

那么服裝供應鏈呢，首先圍繞核心企業（品牌、工廠、電商等），以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，通過對信息流、物流、資金流的控制，實現服裝設計、采購、生產、包裝、運輸、流通、交付、服務等全過程高效協同的組織形態。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，還是一條增值鏈。

行業中有個比喻，把服裝供應鏈比作一棵參天的大樹：原輔料是土壤，制造工廠等核心企業構成樹根；“一批”是樹桿；“二批”是樹枝，用戶是樹葉；在根與主桿、枝與桿的一個個節點，流通的是信息流、物流、現金流。這個比喻看起來很形象，但只見樹木不見森林，因為傳統供應鏈上的每個企業不是強關系而是互為客戶的弱關系。

還有一種比喻，把供應鏈比作“草-兔子-狼-獅子”這樣一個簡單的食物鏈，這種比喻也有一個問題，供應鏈不是生物鏈，而是價值鏈，上下游之間不是零和博弈，而是正和博弈。在合作的過程中利益共享、風險共擔。

供應鏈更像一座橋，把上游和下游鏈接起來，既能渡己，又能渡人，平臺是自己的，生態是大家的，你好我好大家好。

供應鏈的世界是沒有最優解

服裝業老大難問題是庫存，占用資金，增加管理成本和時間成本，所以外行看銷售，內行看庫存，就是這個道理，客戶需求智慧生產，小批量、多批次、快反體系，增加供應鏈彈性，降低庫存風險。這也是近年來“柔性供應鏈”概念火爆的原因。

供應鏈世界是不完美的，客戶的需求是不確定的，上游供應鏈環節是不可控的，經濟形勢是難以預估的，老天爺的臉色也是琢磨不定的，而且最大的變量在于人性。

需求的不確定性決定了供應鏈管理的難度。在供需關系中，需求千變萬化，那么生產規模就很難把握，要么供過于求，庫存壓死；供不應求，客戶甚至罵娘。做現貨的品牌、工廠等渠道，都是在賭博，這個多變的時代，往年的數據、計算公式參考價值越來越小。

恩格斯說社會分工讓人類從蒙昧進入了文明時代。社會分工讓企業和個人專注核心能力的打造，與合作伙伴進行優勢互補，但客觀上造成依賴性和不可控。服裝是由供應鏈共同完成的，由這些企業共同承擔著供給的責任，只要供應鏈中任何一個環節出了問題，產品的供應就會受到影響。疫情下，企業有序復工，但是發現能做的事情并不多，紗線、印染、面料、裁剪、平車、后道等多個供應鏈環節，一個環節沒復工，這條線就卡住了。

這些年黑天鵝事件出現的概率增加了，馬云說“相對于探討大的宏觀經濟環境，企業更多反思自己企業運營的小道理”。但事實上大環境下沒有人能置身事外，趨勢比人強。

老天爺的氣候晴雨表看臉色是看不出來的，聽專家的也不靠譜。網絡有個段子，盲人打燈籠，怕他人看不清路，這是儒家；如果他是怕別人撞到他，這是墨家；如果他認為黑夜出門就必須打燈籠，這是法家；如果他認為想打就打順其自然，這是道家；如果他借此奇特行為開示眾人，這是佛家；如果他明明看得見卻裝瞎，這是政治家；如果他身為盲人卻給你指路，那肯定是專家。關于房價、病毒、經濟形勢、氣候等預測，你都會聽到專家們截然相反的觀點，僥幸蒙對，純屬巧合。

供應鏈管理是一門科學，也是一門藝術。是科學就有算法，品牌公司會拿出歷年數據做出各種公式，電商會把行業大數據都拿出來。但只要一個不確定的變量加進去就都亂套了。如何設置安全庫存？算出補貨周期？預估未來一個階段內銷量？

沒有管理藝術的科學是無用的，沒有管理科學的藝術是夢想。就其藝術性來說，既然算法不能百分之百地解決缺貨和壓貨的風險，那就涉及到供應鏈管理藝術，因為供應鏈上你要和形形色色的各種人打交道。

供應鏈思維

服裝行業的任何從業者，都是供應鏈上的一顆“螺絲釘”，如果想在服裝事業上有點更高的追求，就要多點供應鏈思維。

1、 專注核心優勢，合縱連橫

“大而全、小而全”綜合型企業會逐漸退出歷史舞臺，今天是整合時代，企業都將專注于自身的核心優勢業務，非核心業務外包，整合全球資源，構造核心競爭力。服裝企業的核心優勢可分為設計、品質、成本、速度、渠道拓展、服務等能力維度。而當企業只專注于一項主要業務的時候，上下游的協同顯得尤為重要，整合別人的優勢變成自己的優勢，整合社會的競爭力變成自己的競爭力。

2、 數字思維

數字是會騙人的，但是沒有數字是不行的，那種“我認為、八成、可能、大概、沒準、不一定”憑感覺是不靠譜的，這就要求數字的準確性，以及計算方法的科學性。數據分析是對過去經營行為的總結，也是對未來行為預判的參考依據。比如，服裝采購訂單在參考上一階段數據的同時，要結合天氣、時間點、促銷活動等變量分析，絕不是拍腦袋或是根據經驗得出來的。

3、 成本、品質、效率、服務之間的平衡藝術

供應鏈是平衡的藝術。服裝企業成本包括庫存、物流、人工等成本，提升客戶價值包括提高“快反”速度、品質、服務等維度來保持競爭力，爭取更多的市場份額。但是，在現實中這是個矛盾體。

選擇意味取舍，要因時因地、因人因勢考慮。這就要看企業的戰略到底是什么，想要服務哪批客戶？服務品牌，品質在前，速度在后；服務電商，速度在前，保證性價比。不過2020年是服裝行業大洗牌之年，很多企業銷量下滑，勢必要渠道多元化，江湖混戰在所難免。競爭在專注客戶需求的同時，更要從其他渠道碗中搶肉。

4、 站在供應鏈全局審視每個節點的問題

站在未來看現在，站在全局看局部，拉長時間和空間的維度，站在高于矛盾的地方看問題。如果供應鏈每個環節都站在局部看問題，采購人員最愿意做的事情就是壓低供應商價格，而忽略供應商戰略合作；財務人員最擅長的事情就是減少開支，可能會降低員工滿意度，也會增加時間和管理成本；銷售人員最關心銷售額，而容易忽略庫存、投入產出比等因素。

5、 帶點供應鏈金融思維

金融思維的本質就是錢如何生錢，最好是躺著賺錢。用錢去量化資產、甚至是勞動者時間。沒有杠桿就沒有金融，一切金融創新的本質都是平穩的把杠桿放大。服裝行業最簡單粗暴的方式就是渠道融資，簡單說就是增加對供應商欠款的額度和賬期。但凡事有度，處理不好會影響信用。而信用是杠桿的基礎，你有信用，我才杠桿。沒有信用也沒有金融，信用是金融的立身之本，是金融的生命線！未來，你的信用比你的身份重要！有了信用，萬物皆不為我所有，但萬物皆為我所用。

而供應鏈金融是趨勢，但是是要銀行、資本牽頭來做的事情。

構建、改造、整合服裝供應鏈

1、 精益管理

傳統服裝企業多是紅利期的產物，運營方式簡單粗暴，增量時期可以掩蓋很多矛盾，很多企業甚至 ERP等管理工具還沒有。離開信息化，就談不上供應鏈管理；離開數據及時共享，就談不上信息化。

精益管理不單純是企業自身，同時可以倒逼上下游供應鏈環節提升。

精益的目標是減少浪費，提高企業的競爭力。持續改善，不斷地尋找可以降低成本和提高效率的空間。精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。

企業競爭的焦點是如何利用工業社會的規模優勢和信息社會的信息低成本優勢，來滿足客戶和顧客個性化的需求。

2、 縱向整合

供應鏈的天然屬性將物流、商流、信息流、資金流融于一體，具有整合、共享、創新、協同的功能，建設共融共生的供應鏈商業生態。簡單來說就是江湖中的有福同享有難同當。供應鏈上下游可以管理思想與方法的共享、資源的共享、市場機會的共享、信息的共享、先進技術的共享以及風險的共擔。

信息共享是實現供應鏈管理的基礎，準確可靠的信息可以幫助上下游企業做出正確的決策，信息技術提高了供應鏈的運行效率和計劃準確性。

供應鏈這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作伙伴間的功能集成，而不是簡單疊加。如果要打造一個真正的以全程供應鏈為核心的市場能力，就必須從最末端的供應控制開始，到最前端的消費者，在整個全程供應鏈上，不斷優化不斷建設，然后集成這些外部資源。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。

縱向整合一般有兩種方式，一種是核心企業以投資的方式，與上下游企業之間建立產權關系；另外一種是上下游之間共同成立一家供應鏈公司。

比如，服裝品牌公司投資上游的貼牌工廠進行股權合作，形成供應商戰略合作關系，品牌公司向工廠輸出訂單，銷售數據、流行趨勢、產品信息等資源。工廠放棄大而全小而全的組織結構，不愁訂單，專注開發、品控、效率和成本控制。品牌公司與下游銷售渠道合作，聯營、托管、加盟等多種合作方式，構架利益命運共同體。

服裝工廠可以投資上游紗線、面料類供應商，向下游和電商、直播深入合作供應鏈，合作有深有淺，由淺入深。

服裝供應鏈上的每個節點企業，如果在自己的環節把優勢做出來，都可以和上下游深入合作，共同構架供應鏈整體優勢，增強競爭力。

3、 橫向整合

傳統服裝企業多是以一種小規模、獨立的組織形態存在的，但是“麻雀雖小五臟俱全”，企業的綜合運營成本就會高，也會產生相應的資源浪費。企業可以聯合，形成“強強聯合，優勢互補”的戰略聯盟，結成利益共同體去參與市場競爭，以實現提高服務質量、降低成本、快速反應。

比如，傳統服裝工廠每家模式都是開發、生產、銷售一條龍，戰線拉長，產品四季迭代速度快，庫存風險高，運營成本高，綜合效益低。而且多數工廠沒有自己的渠道，也就意味著沒有安全穩定現金流，必須通過客戶實現銷售。按照供應鏈思維，工廠之間產品、客戶定位接近，優勢互補的企業，可以共同成立一家供應鏈公司。這家公司的優勢是：更多的SKU產品，更多的客戶資源，更專業的運營團隊。這家公司相當于每家工廠的銷售部之一，只要股權結構設計合理，職業化團隊運營，每家股東無需靠道德人品的力量，利益驅動下，就會為這家公司導入資源。每家工廠就可以在產品上做深度，減少SKU的數量，減少資源浪費。合作是小概率成功事件，但是想要追求更大的發展，必須走合作的道路。合作公司制度、文化的頂層設計很重要，好的制度可以讓魔鬼做天使的事情，壞的制度可以讓天使做魔鬼的事情。

比如，直播供應鏈形成一個供應鏈體系的新物種，直播供應鏈有品牌集合模式、工廠生產模式、精品組合模式等。按照“橫向供應鏈”思維模式，我們桐鄉羊毛衫企業、海寧皮革企業等各地有優勢的服裝產業集群都可以在杭州、廣州、深圳共同成立供應鏈公司，建立一個智能倉庫，配套展示直播間，功能具備選貨區、陳列區、服務區、辦公區，“人，貨，場”三要素就都具備了。這樣的“供應鏈基地”，離貨更近，離主播更近，也就是離消費者的需求更近。與其為其他直播機構、基地供貨，不如主動出擊。主播、機構、基地自己很難搞定供應鏈的，我們由工廠聯合組成的供應鏈公司，更懂產品，成本更有優勢，在產品的寬度、深度上能更好的服務主播。這家供應鏈公司背靠產業集群，可以整合當季爆款，也可以C2B服務主播，進行定向開發，服務主播紅人店，也可以和不同主播單獨立項合作主播紅人店，向前跨一步“借船出海”，做品牌、做渠道。

4、 供應鏈的倒逼改革

雖然說供應鏈的價值和意義都太大了，但是傳統服裝企業依靠自身去轉型、改革很難，成功概率也很低。一方面傳統服裝企業綜合素養不高、產能過剩、行業的毛利率太低，從意愿、資金、技術、能力上都難以支撐智能化設備使用、精益生產、數字管理、產業協同，這就需要倒逼。如果自身不能去整合產業鏈，那么就努力提升自己，被整合也需要有價值的。

消費端互聯網走的太快，供給端已經跟不上了。今天互聯網對商業的改造剛剛開始觸及到供給端，阿里、騰訊、蘇寧這些巨頭都在布局“產業互聯網”，騰訊甚至把未來20年戰略升級定為“產業互聯網”。互聯網消費者的數據更容易被捕捉和獲取，會深刻地影響到在生產環節的各個方面。通過大數據精準營銷、C2B反向定制，深度參與生產制造商的設計和研發，這是對用戶需求的分析、對產品功能體驗與成本結構的理解、對流行趨勢的預測，以及商品流通、庫存周轉、線上線下運營等一整套的能力，就是供應鏈能力。

2020年的服裝行業，供應鏈上每個環節皆負重前行！品牌難、線下渠道難，電商紅利也逐漸消失，電商的競爭優勢從平臺資源到運營技術，從“渠道為王”過渡到“產品為王”時代！運營不再是核心競爭力，而供應鏈管理才是。衡量生意最好的尺度是流動性，財富是由流動性創造的。只要我們自身有價值，在推動行業的流動性，為客戶和顧客提供高顏值、高效率、高品質、高性價比的產品，良好的信譽和服務，這是王道不會改變。每個服裝人慢慢會習慣焦慮，生于憂患，死于安樂。

佛在靈山莫遠求，靈山自在汝心頭，人人有座靈山塔，心向靈山塔下修。