目錄

1、中國采購、挑戰與機遇

2、供應商成本及報價調研

3、小批量多品種項目

4、談判技巧

5、供應商選擇

6、中國供應商差異化

7、采購整合

8、如何強大的采購團隊

9、中國采購策略

? 供應商戰略

? 產品策略

? 人員戰略

? 供應鏈戰略

10、中國供應商開發——最佳實踐

作者：LUCAS ZENG ZHI HONG，20多年跨國企業中國區供應商開發經驗，就職于FMC Technology, GE Energy O&G, Johnson Controls, Faurecia, Ariba，Whirlpool, Newell Rubbermaid, 擁有北京科技大學機械學士和新加坡國立大學MBA

（本文作于2015年左右，原文以英文創作）

1、中國采購-挑戰與機遇

對于大多數跨國企業集團來說，在中國的采購活動大約始于1995年左右，在過去的幾十年中，在中國的采購支出從幾乎為零的全球總支出增長到10-20%，成功幫助公司盈利和提高產品在市場上的競爭力，并創造了巨大的節省（Saving），但眾所周知，隨著新時代的到來，我們可能會面臨不同的新挑戰。

20年前，中國采購面臨的最大挑戰可能是低技術應用、良好的材料和先進的工藝可用性、溝通障礙、供應鏈不足等。今天，中國供應可以向海外客戶交付大部分高科技產品，包括相當多的高價值產品。

我將分享我過去20多年在中國獲得的一些采購經驗和知識，當然我也借助了一些研究和論文。

中國采購面對的一些總體挑戰開始。

? 人民幣升值，過去5年人民幣升值超過20%，這對中國供應商產生了重大影響。

? 勞動力短缺，相當多的沿海公司在招聘足夠的勞動力，尤其是熟練的操作員和技術人員方面存在問題。

? 產能問題，相當多（尤其是沿海地區）的供應商今天面臨產能問題，他們不愿意投資新機器來提高產能，因為他們中的大多數遭受了2008年的全球危機，這導致了嚴重的訂單短缺和訂單延期。

? 原材料成本持續上升，這是一個全球性的現象，即主要金屬和塑料材料不斷增加，導致大部分產品成本上升

? 人工增長迅猛，中國員工的年薪正以每年10%左右的速度增長，這也將顯著增加勞動力成本

? 新的勞動政策，新的勞動政策要求公司支付加班費、全額社會福利，并使解雇比過去更加困難。

? 統一遵守環境法規，眾所周知，國際合資企業和外商獨資企業必須遵守嚴格的排放和廢物處理要求，而許多純中國公司過去可能沒有接受過此類合規性審計，但這種情況正在發生變化，現在大多數純中國公司都必須接受同樣問題的審計。

? 物流挑戰，越來越多的中國供應商在內陸地區建設新設施/新產能，因為勞動力成本不斷增加，勞動力可用性不斷提高，以及內陸地方政府吸引土地等政策，這可能會導致物流成本增加和通信效率問題

然而，組織層面（公司內部）挑戰可能有所不同，根據BCG關于組織中主要挑戰的報告，以下是按順序對組織中挑戰的調查結果：

? 最大的問題是對中國采購的內部阻力、組織內部結構、最終用戶從中國采購的驅動力、全球團隊對中國團隊的理解和信任。

? 難以留住采購團隊，因為全球公司正在建設新辦公室或擴大新資源，因此對采購專業人員的巨大需求可能會導致員工更頻繁地換工作，管理團隊溝通不足可能是造成這種現象的主要原因。

? 建立采購團隊的挑戰，總是很難找到一個合格的采購專業人員，而開發一個采購專業人員可能很耗時，耐心非常重要。

? 在文化和語言問題上，越來越多的中國專業人士能夠掌握良好的英語，但要確定并留住具有專業溝通技能的人才仍然是一個挑戰

? 出于對知識產權的擔憂，中國政府決心改善知識產權保護環境，并做出了很多努力，但仍有很多高科技公司對此感到擔憂。

? 中國采購辦公室的能力限制

? 培訓采購團隊的挑戰

? 無法開發潛在供應商

? 識別合格供應商的挑戰

機會：但中國制造商仍然保持優勢，這就是為什么如此多的跨國公司仍然對在中國建立采購辦事處和擴大采購活動保持濃厚興趣

? 成本效益

–直接人工成本更低

–零件和組件的成本更低

–工具、機器和生產基礎設施更便宜

? 可持續的成本效益

–6億農村人口提供勞動力儲備

–每年市場上有800萬至1000萬新大學畢業生

–全球50萬中國留學生

? 智力成本效益

–更低的研發成本便于定制

–眾多設計和研究中心

? 完善的供應鏈系統

--材料、工裝、工藝、設備設施、物流

? 中國文化特色

--中國人在傳統和文化上更加努力工作

? 中國政府/穩定的政治體系

--中國各級政府出臺了多項政策，鼓勵本地制造商向全球客戶提供具有競爭力的優質產品

? 中國人對于成功，賺錢的欲望更加強烈，中國人在職場的反應往往更快、更靈活。

上述所有可能給我們帶來以下影響：

? 由于國內對類似且技術越來越高的零部件的巨大需求，中國供應商在大多數高端產品方面仍將保持競爭力

? 在中國降低模具和專用設備的成本應該可以減少前期投資

? 期待多輪談判，從中國供應商那里得到你想要的

? 貨幣估值、運輸成本、供應商開發成本、材料成本上升是LCC的全球問題，而不僅僅是中國獨有的問題

? 我們將把采購范圍擴大到中國內陸地區，可能需要更多的通信耐心和更少的物流便利，因為它還不太發達，但我們必須嘗試更多，因為越來越多的工業正在從沿海地區轉移到那里，一些重工業只能在該地區提供。

? 一支中國本土團隊應該得到良好的建設和維護，本地區的支持始終是最重要的。

? 有效的組織結構是成功的關鍵，包括最高管理層的支持，促進當地團隊和最終用戶/工廠之間的溝通和理解。

? 充分的授權、信任和授權是維持和鼓勵當地團隊的關鍵。

以下是波士頓咨詢公司發布的調查結果。

		Range of landed cost saving on products sourced from China
Metal parts	Forging and machining	10%-40%
Casting and Machining	0-40%
Stamping and machining	0-40%
Powder metallurgy	10%-50%
Machining	10%-40%
Extrusion	10%-30%
Plastic and rubber parts	Functional	10%-40%
Decorative	10%-40%
Electronics and electrical parts	Passive components	0-50%
Printed circuit boards and printed circuit board assemblies	1-40%
Electronic manufacturing systems	0-40%
Motors	10%-50%
Mechanical parts	Electromechanically assemblies	10%-30%
Others	Outsourced finished products	0-40%
Raw material	0-30%
Capital expenditures	Tooling	20%-60%
Machinery	20%-40%
Source: Leading China Sourcing Practices, BCG study

2、供應商成本及報價評審

對于采購人員來說，一個主要的困惑和挑戰是如何評估供應商的成本和報價，不同的供應商可能對相同的零件報價有很大的不同，我想提出一些討論，希望能有所幫助。

在機械加工行業中，我們流行的成本模型可以是：

加工零件：C（加工）=C（材料）+C（加工），材料成本很容易獲得，工藝成本與設計的設備和工藝高度相關，通常在中國，加工的每小時成本是機器成本的1/10000-20000，這取決于供應商的總體成本結構，考慮到100萬美元機器的加工成本，我們選擇的費率為1/20000，每小時約為50美元，如果零件需要在此類機器中加工2小時，則可能會報出100美元的加工成本，當然，這可能會因供應商的間接費用水平、產能負載等而有所不同，我們將在下文中進一步討論。

因此，對于加工零件，關鍵信息是計算加工時間和加工設備成本，最終加工成本應包括熱處理、表面處理、粗加工和精密加工、材料搬運（大型零件）、包裝和物流等所有過程。

鑄件：大多數中國供應商根據其經驗和行業“規則”按公斤報價，例如鋁合金鑄件（包括砂型鑄造和壓鑄）通常為40元/公斤（原材料成本15-16元/公斤），灰鑄鐵鑄件（HT）：10-12元/公斤，球墨鑄鐵鑄件（QT）13-15元/公斤（原材料成本3.5-4.0元/公斤），碳鋼鑄件（原材料成本3.0-3.5元/千克）：12-15元/千克（砂型鑄造）、35-40元/千克（熔模鑄造）、不銹鋼鑄件（熔模鑄造）50-55元/千克（原材料成本15-20元/千克），報價通常因零件重量、重量越小、價格越高、設計復雜、每批體積和供應商產能負荷而不同。

但是，供應商的報價可能會因以下原因發生很大變化：

? 零件設計，包括所有工程/質量要求，影響工裝、加工時間、勞動力、生產率等

? 供應商總體成本結構：一家成熟的公司（如跨國公司）應該比一家純粹的本地公司貴得多

? 供應商當前產能負荷，供應商在滿負荷期的報價可能比低于產能負荷期的報價高30-50%

? 項目數量或支出，供應商可能會對小規模項目報價更高，這很容易理解，因為小規模項目可能會對工藝/模具設計設備設置和轉換成本產生相同的成本，無論我們如何訂購，這些成本都將攤余到數量中。

? 客戶戰略一致性，供應商通常向戰略客戶報價比新客戶或未知客戶更具競爭力的成本，大多數供應商也喜歡與客戶建立長期和相互信任的關系，因此，我們必須重視供應商關系，并適當地展示我們的公司

? 供應商所在行業或其客戶群或行業群，專注于發動機/渦輪行業的鑄造供應商應比專注于消費品行業或汽車行業的供應商昂貴，但后者可能對發動機/柴油機/渦輪行業產品不感興趣/無法經營。

? 入口項目或后續項目，部分供應商可能會報出具有競爭力的價格來建立業務關系，但當業務穩定時，供應商可能會大幅提高價格

? 關系驅動，良好的關系可能有助于我們獲得更好的價格，因為中國人仍然非常重視面子，但我們不應該太過關注這一點，因為從長遠來看，這可能是一個很大的潛在風險，當供應商管理層發生變化，或買方離開時，供應商可能會隨時要求漲價，或延遲交貨，或者犧牲質量或其他什么。因此，我相信關鍵的業務驅動力是盈利能力，但良好的供應商關系通常可以作為業務的潤滑劑。

了解供應商成本和報價規則；我們可以獲得以下技能或戰術：

? 我們絕不能追求最低的價格或明顯低于大多數競爭對手的價格，最低的價格總是會犧牲交貨期、質量、項目成功率，最有可能的是，供應商將無法開發項目，或者供應商將提高價格，或者關系將破裂，我們必須去開發另一個供應商，最低價格的另一個風險可能是供應商未能理解要求，缺少一些關鍵的技術要求。

? 我們不能一眼就相信供應商的報價，我們只能通過對標、工程澄清等正確分析得出結論，供應商可能會錯過技術要求，可能會誤解要求，可能會誤讀商業條款、材料要求等，因此，與供應商進行電話或面對面會談以確保供應商報價正確是有意義的。

? 為了評估和分析報價很重要，我們應該讓買方和工程師評估所用設備的材料成本、加工時間和成本，以便我們對合理的成本估算有一些想法

? 行業基準知識非常有效。

? 市場調查總是可以幫助我們，我們可以從網站或專業雜志上查看一些最新信息，更重要的是我們可以更經常地與供應商談論材料、勞動力甚至電力等的波動。

? 供應商關系、更頻繁的溝通和更融洽的關系可以確定真正的供應商成本，更容易獲得更具競爭力的報價，但我們需要記住，我們只能獲得“多一點，因為最終利潤是供應商追求的目標”。

? 需要簽訂長期協議，以避免供應商在以較低價格進入業務后提高價格，如協議中應說明某臺機器的每公斤價格鑄造和每小時加工成本，

? 最后，我們需要靈活，采購/尋源/談判是藝術而非科學，沒有圣經，我們仍然需要利用我們的經驗、可用信息、團隊討論、正確的戰略調整來做出正確的決策。

3、多品種小批量項目

2B領域大多數項目應用將被視為多品種小批量項目。

與大批量少品種（譬如手機零件），此類項目的勞動力負荷更大，機器/工具設置和切換更頻繁，項目管理工作和溝通工作也更密集。

針對該地區的多品種小批量項目實施情況以及我們與一些供應商的痛苦經歷，我有以下建議供我們在確定和選擇供應商時討論。

? 優先選擇專注于多品種小批量項目的供應商，這意味著供應商專注于能源、發動機、柴油機、通用機械等，在國內，汽車、家電、消費電子、消費品被視為大批量少品種行業。

? 優先選擇具有多能力/流程的供應商，如沖壓、制造、焊接、機加工等，我們將盡量與多元化供應商合并更多的項目，作為長期戰略合作伙伴，即使每個項目量很小，但最終的支出可能足以吸引供應商，我們更愿意在市場上開發一些網絡多樣化的供應商，例如他們與鑄造、鍛造等次級供應商有著牢固的關系。一個很好的例子是專門從事特殊機器/生產/設備的供應商。

? 建立具有多樣化能力的供應商庫，我們可能愿意隨時緊急使用。

? 投資資源發展此類戰略合作伙伴，花費資源建立和維護關系，關系可能是在需要時處理一些緊急和重要請求的好方法。

? 選擇合適規模的供應商，我們更愿意與Dresser total占供應商總業務8-30%的供應商合作，太少會使我們失去對供應商的關注和吸引力，太高會使供應商對我們的業務回復過多，這兩種情況都會給我們帶來風險，如果我們看Dresser項目，我認為4000-300萬人民幣的供應商營業額可能是我們的理想選擇。

? 首選開放容量為10-40%的供應商

? 希望供應商在不久的將來開設新的業務，因為此類供應商需要的新業務比滿負荷的業務更大，因此我們也更容易獲得有競爭力的價格。

? 優先選擇愿意與我們共同成長的供應商。

? 在處理此類項目時，我們可能需要特別注意供應商關系：

? 我們需要在供應商關系上投入更多資金，經常親自拜訪/會面對于加強關系和了解供應商現場的真實情況非常重要，我們應該記住，我們在電話中聽到的并非都是真實的。我們相信，有時人員關系有助于促進溝通，在這種情況下，一些積極的個性，如理解、尊重、開放、支持、幽默，也有助于與我們的本地供應商打交道

? 很好地描述雙方關系的愿景，以建立供應商信心，并達成長期協議，這是必要且重要的

? 相互理解和尊重對于支持戰略/方法也很重要，例如項目過渡計劃、訂單預測等。

? 公開和誠實的溝通，包括有關我們的預測、我們的需求、我們的戰略甚至我們的困難或問題（如經濟危機等）的信息

? 對供應商的問題和請求作出即時、及時的響應

? 有時我們可能不得不討價還價，有時我們需要認真對待供應商的要求，例如價格上漲，當我們檢查他們是否有人民幣升值等現實原因時，我們應該接受。

? 我們必須重視并靈活對待供應商的要求，尤其是工程要求，我們必須承認，我們在工程設計方面并不完美，尤其是在供應商所在行業，我們可能需要重視供應商在特定領域和特定行業的專業知識。

? 我們可能需要對不同供應商的屬性/性質進行細分，例如國有公司、私營公司和外國公司，不同供應商可能會要求一些方法來達到我們的預期

? 努力理解和尊重當地文化和價值觀

我們必須認識到，只有一種可持續和成功的局面是雙贏的，不存在可持續的雙贏和輸贏局面

4、中國談判技巧：

規則1，與合適的合作伙伴談判：

在進行訪問或談判之前，我們需要仔細確保我們將與合適的合作伙伴或供應商進行對話，這意味著在技術、流程、設備、材料、行業經驗、人力資源的可用性方面有良好的匹配，在業務規模、戰略一致性、行業一致性方面也有良好的匹配。

規則2：做好家庭功課：

大多數國內制造商都收到了不少詢價/拜訪，可以理解的是，供應商一開始感到不確定，一些供應商不會花費資源進行報價和研究工程信息，這要求我們與供應商進行良好的溝通，有自己的目的，我們的業務，在任何訪問或談判之前，我們的計劃和戰略等，這樣的努力肯定會獲得供應商的信任，并且它可以促進任何溝通，使事情變得更容易和更快，在進行談判之前，重要的是獲得相關信息，如細分信息、競爭對手成本信息、行業信息等。

規則3，要有耐心：

大多數國內供應商需要時間來編織他們在談判過程中尋求的獨特關系，在關系中“投資”的決定不能倉促做出，恩惠幾乎總是被記住并得到回報，盡管不是立即做出的。長期互惠是持久人際關系的基石；因此，耐心對于建立業務或人員關系至關重要，尤其是在開始階段。

規則4：防止夸大預期

我們應該在潛在的業務量上刺激國內供應商，但我們在試圖對業務量做出任何承諾時都必須謹慎，一些供應商可能會通過談判做出投資決定，我們不時在供應商網站上收到投訴，稱我們的商業人員承諾的業務量遠遠大于實際業務量，這引起了他們不必要的投資和額外資源的興趣，一個好方法是坦率地告訴他們我們過去幾年的交易量和未來幾年的預測。

規則4：始終思考整體

國內供應商認為，從整體上看，西方人通常將復雜的談判任務分解為一系列較小的問題：價格、數量、保修、交貨等，中國人傾向于立即談論這些問題，在這些問題之間跳過，我們不應羞于詢問供應商細分信息，我們應鼓勵供應商告訴我們他們的利潤，我們的工作是指導供應商遵循我們的指示，并盡可能多地獲取信息。

規則5：做好記錄

有時，國內供應商會使用一些技巧，引入新的談判人員，這會讓你措手不及，有時，這些新的談判人員會歪曲之前討論的內容。你應該始終保持所有討論的準確記錄，如果需要，糾正供應商……他們會認為你很聰明，并尊重你，不要害羞地問這個人是誰，他/她的責任是什么。

規則6：不要羞于討價還價

中國供應商可能在報價時，期待有大量討價還價，并且會表現得極不情愿地在價格上做出讓步，只有在經過長時間的討論后，我們才可能達成我們的目標，所以我們不能羞于討價還價。

規則7：建立良好的人事關系始終很重要

在中國的商業環境中，關系始終非常重要，即使與大型政府企業不同，我們經常和民營企業家合作，因此一些特定的社交活動，包括晚餐、飲酒，是建立關系的好渠道，開放和表達的個性可以很容易地獲得信任和友好，這無疑有助于商務談判和其他商務活動。

5、供應商選擇

我不想再重復教科書中的標準，如能力、產能、財務狀況、質量體系、證書或其他合規性特殊要求，這些都非常重要，我想談談幾點軟標準。

? 戰略一致性，通過我們的觀察和討論，我們必須弄清楚我們的項目或產品是否與供應商未來的戰略一致，如果我們的戰略與供應商未來的發展方向一致，我們能否與供應商實現長期的雙贏？例如，我們與一家DX開發了一個消費品項目，該項目非常專注于汽車行業和應用，采購人員與DX所有者有著長期的關系，他確實為該項目描述了與供應商的美好未來，供應商投入了大量資源和資金來開發工具和設施，但開發期和爬坡期很長，3年后，在所有樣品都獲得批準后，供應商拒絕為我們制造零件，因為他們確實意識到我們的產品/行業/應用程序不符合他們未來的戰略，錯誤的供應商選擇最終導致了兩敗俱傷的局面。

? 供應商誠信/承諾，我并不意味著中國供應商往往比其他地區的供應商有更多的誠信問題，但總有一些供應商存在重大的誠信問題，他們可能會帶你去看其他供應商的設施和生產，告訴你這是他們的，其實卻不是，解決方案是深入挖掘，我們就能夠找到真相，或者我們可以與不同級別的員工（如銷售人員、工程師甚至操作員）交談，或者我們需要通過觀察設施、設備，甚至產品線中的隨機產品來找出答案，或者是尋找參考，例如他們的客戶。

? 與最高管理者會面，對于任何關鍵項目，與最高管理者/業主/決策者會面都非常重要，尤其是在一些私營供應商，如果沒有最高管理者的支持，項目實施可能會非常困難和緩慢，也有可能項目中止，原因顯而易見，銷售人員可以非常積極地接受任何項目，因為他們的績效原因，但工程、運營人員可能不同意他們的觀點，有時他們可能會將我們的項目設置為最不優先的項目。

? 小心過度娛樂，一些供應商可能認為過度娛樂可能會給客戶留下深刻印象，但我的經驗告訴我們，過度娛樂可能表明他們缺乏信心，他們可能在某些關鍵領域非常軟弱，當然，基本的禮貌和溝通，如晚餐或飲料，對于建立關系、信任和相互信任是必要的。

6、中國供應商差異化。

中國一般有幾類供應商，國有（政府）公司、民營公司、上市公司、外國公司、合資公司，但通常中國的合資企業要么是本地公司，要么是外國公司，這取決于哪一方處于主導地位，通常合資企業是為一些特定的客戶或行業或應用而建立的。

以下是我的經驗，我總結了一些特點，并附上注釋。

? 這并不是對任何個體的描述，每個類別都有好的或壞的，我們經常可以找到一家工程能力很強、成本沒有競爭力的私人公司，我們也可以找到服務差、承諾差的外國公司。

? 我們總是無法滿足某個供應商的所有最佳標準，我們永遠不能找到一個同時價格最好、質量最好、交貨期最好、服務最好的供應商；采購的工作是決定哪些更重要，哪些可以犧牲一點。

? 我不會有任何歧視，我們會尊重造成當前狀況的歷史，每個供應商都有自己的理由留在商業環境中，正如哲學家說的“存在即合理”， 我們只需要根據我們的戰略和需要與最合適的供應商合作。

? 如果不得不提及知識產權問題，我覺得民營企業的風險會大一些。

	Government Owned	Listed	Private	Foreign
Engineering capability	Strong	Strong	Less Strong	Very strong
Cost	Competitive	Less competitive	Very competitive	Less competitive
Service	Not good	Not good	Good	Very good
Quality	Not very good	Not very good	Good	Very good
Lead-time/Delivery/Flexibility	Not good	Ok	Good	Not good
Commitment	Not very good	Ok	Good	Very good
Typical weakness	Not flexible, not good service, no customer driven	Not flexible, not good service, no customer driven	No systematic process, not very strong capability, some commitment remain doubtful	Good process, professional communication and service
Typical strength	Good equipment, government support	Good finance support	Flexible, competitive cost, good lead time	Less competitive cost, unviable for many industry/products

7. 采購整合

對于采購領導者來說，最困惑的問題之一是，是否應該實施采購整合以及如何實施采購整合。由于這可能是一個敏感的話題，未做好準備或實施不力可能會危及與BU和工廠的關系，原因顯而易見，因為業務部門或工廠是損益所有者，他們對任何重要的業務活動都有最終決定權，所以當他們不確定這是為了什么以及這會給他們帶來什么時，他們會非常不情愿地歡迎此類活動。

進行采購整合的原因顯而易見，它可以利用采購量提高購買力，可以利用采購/采購資源，可以幫助企業實施標準流程，加快流程，控制流程，并在成本、質量、交付和交付周期方面取得成效。

然而，并不是每一種產品都有協同或整合的機會，例如一家大公司中有飛機發動機和家電業務，我認為從原材料產品的角度來看，沒有太多協同機會，很明顯，采購應用和應用的工藝/材料有很大的不同，而采購專業知識的要求和經驗也有很大不同。

但在一家大型跨國公司/多元化公司中，我們可以看到更多的協同機會，例如多個業務單位可能共享鑄造供應商、機加工供應商、鍛造供應商等，并且總是有更多間接采購支出，具有良好的協同機會，例如設施、施工、服務（酒店、人力資源服務）、物流、MRO、資本設備等，因此，建立一個企業采購團隊來管理間接材料采購，包括整個業務部門和工廠的上述間接業務，這始終是有商業意義的。

幾點經驗分享：

? 確定在整個業務部門或工廠中有重大支出的正確產品/服務。

? 在此類活動開始之前，應在業務部門之間進行充分的溝通，例如組建團隊，在整個團隊中發布公告，明確傳達給每個部門，團隊將主要幫助BU或工廠。

? 應制定正確的戰略和計劃，戰略和計劃應與工廠采購領導和工廠經理進行溝通。

? 做好必要的作業，如市場調研、供應商信息、行業調研、產品調研、總合同或協議模板；我們需要確保任何活動都能為業務部門和工廠帶來真正的價值。

? 我們應該關注與BU人的個人關系，尤其是當我們必須與內陸采購團隊打交道時，我們應該展示個人魅力，有時我們會花時間了解當地的文化和傳統，由于中國可能是如此之大，文化如此多樣，我們必須非常適應，才能在不同的環境中生存和表現，我們在團隊中工作時應該有足夠的尊重和耐心，靈活、適應、成熟、開放和隨和的個性絕對有助于在整個團隊中建立穩固的關系。

? BU領導和經理之間應進行充分溝通，以獲得他們的理解和支持，任何關于成本節省（Saving）和交付改進的潛在改進的數據都絕對有幫助。

? 通過戰略、計劃和進度與全球產品領導者進行溝通，獲得全球產品團隊的支持始終是重要的，也是成功的關鍵。

8、打造高效團隊

大家都知道建立和維護一支有效的本地團隊對成功非常重要，但是，團隊中仍然存在高流動性，一下是一些應對的討論。

? 確定合適的人，我們需要找到在乎這份工作的人，在對候選人資格進行有效檢查后，一個好問題可能是“你為什么需要這份工作”，在我看來，“我需要這份工作來養家糊口”可能是一個好答案，像“這份工作對我來說非常令人興奮”這樣的答案可能是值得懷疑的，沒有任何工作永遠令人興奮。

? 充分的信任、授權是維持良好團隊的有效方式，人們往往樂于看到自己的成就和價值，如果人們感到信任和授權有限，并且人們往往認為自己在組織中沒有價值，他們可能很快就會失去興趣。

? 在團隊中創建正確的文化，經理應該開放地與團隊交談，與團隊交流任何公開的信息，盡量減少不必要的猜測和對團隊的擔憂，一個開放、友善和謙遜的經理對維護團隊很重要。

? 適當的培訓/團隊建設有助于團隊緊密團結，人們可能會為團隊和組織的此類培訓、團隊建設活動感到自豪。

? 正確分配工作/項目是很好的，充分利用每個成員的工作量可以避免團隊的超負荷和低負荷。

? 晉升機會，為一些杰出的員工或有著悠久歷史的員工提供晉升機會。任何成長機會，有時甚至是一個簡單的頭銜，都絕對可以增強整個團隊的信心，例如，如果檢查員（她）在該職位上呆了很長時間，并且工作做得很好，他（她）就可以將其更換為檢驗工程師。

? 高層管理者重視團隊，如果高層管理者能夠描繪團隊和整個組織的愿景，并重視團隊的工作，那么團隊將獲得特殊的信心，團隊將獲得某種特殊的凝聚力。

9、采購策略

我們將通過產品（Commodity）戰略、供應商戰略和人員戰略來討論中國采購戰略

? 產品（Commodity）戰略這是一個流行的細分市場，將產品定義為四個象限，我們將高利潤潛力/大業務影響和高風險/高市場復雜性的產品定義為戰略產品，在我們的案例中，碳鑄件、鼓風機齒輪箱和機加工零件、大批量棒材加工、齒輪都在這四個象限中，策略是增加選定供應商的作用，它需要買方高水平的流程改進、高水平的談判以及強大的市場和產品知識。我們將高利潤潛力和低市場復雜性定義為“杠桿盈利能力”，如碳鋼、滑輪、軛、CPU外殼等，策略是集中業務并保持競爭，我們將高市場復雜性和低業務影響定義為“關鍵風險管理”，例如異國情調（鉻鎳鐵合金、蒙乃爾合金、鎢鉻鈷合金材料鑄造和加工），我們的策略是減少獨特性并管理供應，買方的行動主要包括制定應急計劃、發展競爭和技術知識。請參考下表。

? 供應商戰略，我們用以下方法定義我們的供應商戰略，我們定義了良好的能力，包括流程、設備、設施、經驗等，作為我們的戰略供應商，如YL、BH、KS、QC、GJY、CSMF等，它需要戰略發展、高度管理參與、頻繁溝通，它們是創收的來源；我們將高能力、低意愿或高度的供應商定義為“問題寶貝”，因為他們不容易控制，我們可能會投資特殊資源來開發此類供應商，如果團隊認為開發工作不順利，我們可能會改變這一點；我們將低能力和高意愿/高度供應商定義為維護供應商，因為他們很容易控制，但無法承擔復雜和高要求的項目，我們需要花時間讓他們承擔一些簡單的項目，這也會為我們創造收入，但我們會觀察績效并監控過程和檢查；至于低能力和低意愿的供應商，引進他們應該是一個錯誤，我們只需要逐步淘汰他們。 請參考下表作為我們的案例，請注意不同的顏色將代表不同的產品，如鑄造、機加工、鍛造、壓鑄和制造。




? 團隊成員戰略

我們用類似的方法來定義我們的人員戰略，我們將優秀的能干/聰明的人和良好的態度（良好的個性、專業精神）定義為組織的戰略發展或創收，這些人的主要策略是晉升、擴大責任、發展到下一級職位，這些人的戰略方針是建立核心，建立忠誠度，更多的責任和工作，并提供戰略發展，關鍵成本是“離職”。我們將有能力但性格不好的人定義為問題嬰兒，他們有很好的能力，他們可以取得很好的結果，但他們的主要缺點是他們不能在團隊中工作，他們傲慢，或溝通不良，沒有團隊合作，不服從經理或其他團隊成員，主要策略是發展、提供培訓、溝通、指導、激勵等，而觀察一段時間，比如半年，如果我們能看到進步，而團隊認為他（她）仍然不能在團隊中工作，我們將別無選擇，讓他（她）離開。我們將性格好但能力差的人定義為維護人員，他們的特點是性格好，在團隊中關系良好，但可能無法獨立完成一份好工作，我們的策略是分配不太重要的工作，鼓勵他們學習，激勵他們成長。當然，對于態度差、能力差的人，我們只會解雇他（她）。

9、中國采購最佳實踐

參考BCG集團和2009年關于中國采購活動的調查和分析，我們可以得出以下最佳實踐

? 在總部和當地采購辦公室制定明確的采購戰略和具體目標及計劃，如支出、儲蓄、增長計劃等，明確的長期戰略可以顯著增強組織信心，并推動整個團隊朝著明確的方向發展，戰略不僅應制定和公布，一個好的方法是獲得當地經理的參與，并通過整個組織進行溝通，計劃需要具體說明將采購什么，以及在哪里、何時、誰和其他可能需要的資源，預計會節省什么，可能誰將負責。

? 與中國采購組織和全球采購團隊保持一致，不同公司的結構可能有所不同，例如高度集中和一體化的公司可以按產品組織相同的結構，但非常分散的公司可以用業務單元基礎定義中國結構。

? 對當地采購團隊的充分信任和授權，中國團隊應全權負責所有當地采購活動，包括供應商識別、資質、談判、合同、供應商建議，總部產品經理的工作描述應明確定義為與海外工廠的溝通和全球產品支出的整合，全球產品項目管理、全球產品經理不應涉及當地供應商識別、RFQ、談判等，因為這顯然是當地團隊的工作。當地團隊最大的挫折之一是，他們覺得自己不受信任，沒有得到授權，沒有發揮自己的能力。

? 實現跨區域和職能邊界的合作，領先的公司發展強大的跨區域和跨職能協調，為了在中國取得成功，一些公司正在戰略性地定位外籍人員，他們與全球總部有著強大的網絡來管理辦公室，但越來越多的領先公司在整個團隊中都實現了良好的本地化，通用電氣（General Electrical）等公司已將所有采購領導者本地化，即使是全球400億美元的能源業務。另一個話題/論點可能是，如果本地采購團隊和全球采購團隊應該整合在一起，我個人的觀點是，整合以利用資源和支出是有商業意義的，但這總是非常困難的，因為本地和全球組織總是承擔不同的損益責任。

? 系統地開發戰略供應商，當前的能力/條件非常重要，但這不應是決定選擇該供應商的唯一因素，淡然供應商必須具備基本的條件或能力，如設備、設施、經驗、工藝可用性，但我們還需要查看發展增長空間或戰略一致性，這意味著與客戶相互發展的潛力，包括管理團隊文化、長期戰略計劃、公司所有權性質等，一個很好的例子是艾默生（Fisher）大約在10年前開始開發YL，當時YL很小（營業額數百萬美元），只有基本能力，但今天YL已經與艾默生成為戰略合作伙伴，艾默生的營業額超過1.5億美元，每年從YL采購4000-5000萬美元，這使艾默生節省了1500-2000萬美元，YL承諾優先考慮艾默生項目，艾默生項目在任何時候都有保證。

? 招聘、培養和留住最優秀的人才，領先的采購團隊區別于其他團隊的一個特點是他們在中國工作并致力于全球采購的人員的質量和數量，領先的公司已經成功地將其中國本土團隊本地化，要建立和發展成功的本土團隊并不容易，之前已經提到了一些有效的方法，為了在該地區實施長期戰略，這些努力絕對值得。

? 將激勵措施與采購目標掛鉤，為了確保買方對中國采購的支持，一些領先的公司在產品層面上制定了中國采購目標，并將買方個人績效評估與中國采購量和產生的節省（Saving）掛鉤，一個指示節省（Saving）和支出的儀表盤可能是一種好方法。將激勵與外包目標掛鉤，可以極大地幫助留住優秀的員工和團隊，因為這將為員工提供成就感、價值感和認可感，這可能是員工認為自己將留在或離開組織的最重要因素之一。當然，總部和海外工廠的支持對實現這一目標至關重要，有效的解決方案之一是總部為工廠或業務部門制定一個目標，并在LCC地區進行開支和相關的儲蓄，順便說一句，中國團隊可以是實施計劃的關鍵，在采購量和節省（Saving）方面獲得100%的透明度可以大大有助于實現這一目標，盡管it總是很難從工廠和BU獲得支出和節省（Saving）數據。

? 鼓勵中國采購團隊與內部客戶進行溝通，包括面對面交談，并鼓勵當地工程師與內部客戶工程師在現場討論技術問題。領先的公司定期在中國采購主管和海外采購主管之間舉行會議，審查項目并確定下一步行動計劃，并確定工作的優先順序。

作者： 曾志宏Lucas，北科大畢業，新加坡國立大學MBA，曾服務于GE，Rolls-Royce，JCI，Whirlpool供應鏈部門，致力于貨代行業和國際供應鏈領域流程自動化，智能化和可視化，AI+軟件機器人RPA，以及數字供應鏈，智慧物流等的推廣和傳播 (微--信: One Six Three Eight Eight Eight One Nine Six Three)。