營銷外包，是企業將營銷活動尤其是渠道的開發與管理全權委托給一個擁有專門技能和網絡的外部機構，企業只是在戰略上進行全程監控和規定收益回報的下限，其他的營銷風險全部由外包機構承擔；加之將生產、人力資源管理、財務管理等價值鏈環節也外包給了專業的外部機構，企業可以將核心能力集中于“產品研發＋品牌經營”的關鍵性領域，以獲取巨額“凈值”回報。

　　業務外包，一種策略性的價值增長方式。

　　當越來越多的企業發現由于多元化和一體化所帶來的規模優勢并不能產生靈活的經營機制和持續的利潤增長時，外包就成了現代企業提升競爭力的有效手段。

　　業務外包，作為一種企業外部尋源行為，是“歸核戰略”和價值鏈優化理論在企業經營管理中的有效運用，它經歷了一個由基于降低管理成本和資金投入的被動減負到主動剝離價值鏈環節的策略性增效的轉變。1999年，企業外包全球高峰會議公布，全球快速擴張的企業外包領域是人力資源管理、媒體公關管理、電腦信息、客戶服務和市場營銷。

　　據悉，在全球外包業務最大的美國，有近90%的公司至少將一項業務外包。美國運通早在十幾年前就在印度建立了后勤中心；鈴木汽車20世紀80年代進入美國市場時只管生產制造，營銷全部外包給通用公司；意大利皮爾卡丹公司將90%以上的產品生產外包給發展中國家的企業，每年僅通過品牌和設計標準的輸出收入約為2億美元。大型企業大多通過外部企業為其提供服務，如計算機信息、廠房設施、財務收款、薪資給付、索賠處理、資產管理、短期人員聘用、公關、清潔和餐飲。還有一些企業以合伙、合資、第三者合約甚至是收購、兼并以及戰略聯盟等方式尋求外部資源的整合，以適應公司外包業務的開展。

　　從嚴格的意義上講，那種基于外購或以資產結合為紐帶的外包只是一種“職能外部化”行為，并不是真正意義上的“外包”。就像我們與一個供應商簽訂長期供貨協議，保證原材料供應一樣，那只是一種價值鏈環節的外部延伸。作為一種策略性的價值增長方式，它必須是一種真正意義上的職能“外卸”或者“托管”。英國的蓋伊和艾辛格在《企業外包模式》一書中，將外包定義為：依據服務協議，將某項服務的持續管理責任轉嫁給第三者執行。這是在專業化分工日益細致的前提下企業縱向非一體化的戰略選擇。正如Mahnke所強調的那樣，外包只是指由外部供應商來完成原先在企業內部進行的價值鏈活動，是一種僅僅依托戰略性目標和長期的服務契約將企業某項職能“完全外部化”的行為。首先，外包代表了企業內生產經營活動的一種重新組合，意味著企業邊界的重新界定，而不是將外部供應商納入企業的內部價值鏈管理體系。其次，它必須是對外包價值鏈活動成本管理的真正“剝離”，對于外包業務，企業沒有實質性的運作成本和資本滲透，購買的必須是一種產生“凈值”的服務。

　　企業外包協會提出企業尋求外包的十大原因是：降低和控制運營成本，改善企業焦點領域，達成世界級績效表現，為其他目的釋放內部資源，獲得無法由內部得到的資源，促進重整利益，處置管理困難及失控的業務，取得資本基金，分攤風險，獲取現金注入。究其實質，就是為了創造出更有彈性、專注核心業務的企業，憑借外包來強化核心業務和改善客戶關系，提升企業的投資回報和績效水平。　　外 貿 知 識

　　渠道嬗變，分銷職能外部化催生營銷外包

　　把企業不擅長的價值活動，比如物流、倉儲、市場調查、促銷策劃、資本運作等；或者相對而言難以增值，或者完全是成本支出的價值環節，比如生產、財務管理以及設備維護等，外包出去，精明的企業主大多能夠理解并樂于實踐。但是，對于將關乎企業長期利益和核心競爭能力的整體營銷活動，從市場策略到渠道管理甚至品牌經營一攬子外包出去的做法，許多經營者對其可行性和必要性抱有相當程度的懷疑。由于中國企業的營銷職能外部化（這里還不是嚴格意義上的營銷外包）首先是在分銷職能上，然后才發展出調研、設計、促銷策劃、售后服務以及品牌整體運作等外部尋源行為，因此，我們必須對國內分銷職能外部化模式的演變做一個梗概式的回顧，深切感受一下中國企業由“營銷職能外部化”到“營銷外包”的發展歷程。

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