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外貿談判時應該掌握好尺度

假設你自己正跟其他60位經理人一起上高層主管進修班。頭一天,教授從口袋里掏出一張20美元的鈔票當眾宣布:

  我要拍賣這張鈔票,你們可以參加拍賣,也可以只看人家競拍,悉聽尊便。愿意競拍者,可以按1美元的倍數叫價,直到沒有人繼續出價,這時候,出價最高者將支付自己報出的金額,贏得這20美元。本次拍賣,只有一條規則跟傳統的拍賣不同,那就是出價第二的人必須支付自己所報出的金額,雖然那個人不能贏得這20美元。比如說,基思(Keith)出價3美元,而伊麗莎白(Elizabeth)出價4美元,如果此時不再有人出價,我就付給伊麗莎白16美元(20美元減去4美元),而出價第二的基思則要付給我3美元。

  競拍開始的時候,你會舉手出價嗎?

  作為管理學教授,我在各類經理主管群體中做過數百場這樣的拍賣。盡管課堂中集聚了眾人的智力和經驗,我卻總是能賺到錢。

  每次拍賣中,一開始競價會很熱烈,學員們躍躍欲試,競相加入游戲。出價一旦達到12美元至16美元,通常大家都會退出拍賣,只剩下兩個出價最高者。此時,這兩個競價者開始感覺到陷阱的存在。設想其中一個人出價15美元,而另一個人出價16美元,出價15美元的人必須出價至17美元,否則就要遭受15美元的損失。繼續出價雖然前景未卜,但似乎比馬上遭受確定無疑的損失要有吸引力,于是他會繼續出價。接下來,出價16美元的人會出價到18美元。競價一路進行,直至分別達到19美元和20美元。

  此時,課堂上一片寂靜。大家都注視著出價19美元的人。他是接受19美元的損失,還是接著出價,指望對手認賠出局?

  當競價超過20美元時(總是會這樣),大家哄堂大笑。

  競價通常會在20美元~70美元之間止步。我所主持的拍賣中,有11場突破100美元大關,最高拍賣金額達到204美元。經過14年的課堂拍賣,我賺取了3萬多美元。(雖然這些錢我賺得正大光明,我還是都拿來請學員吃比薩餅或捐獻給慈善機構了。)

  顯然,這些拍賣中的高額出價者行為缺乏理性。他們干嘛要參與競價呢?取勝并獲利的期望,把他們引誘進來。而當有人出價超過20美元時,再多投入幾塊錢,似乎比灰溜溜地接受確定無疑的損失要好些。

  這種思維將出價者帶入常見的認知陷阱:不理性地擴大投入。在罷工、監護權爭議、購并等多種多樣的談判場景中,個人和組織都容易不理性地擴大對既定行動方案的投入。下面幾種思維模式傾向于讓談判者擴大投入:

  把談判看作競爭。不惜代價“取勝”的欲望,會讓談判者迷失自己的真正目標,使他們不能得到自己真正想要的東西。

  帶著極端性的要求加入談判。研究顯示,如果談判者受制于自己當初的公開言論,就會拒絕考慮讓步——即便這樣做對自己最為有利。

  未能考慮到對方。如果談判者忽視其他各方的立場,他們就會對自己的成功機會過分樂觀。

  過于在乎以往的投入。

  談判者太在意以前所做的事,就會對未來做出不明智的決定。

  沉沒成本的壓力

  想想你的房子或公寓目前的市場價值是多少,你以前為此支付的價格,是否影響到你回答的金額?

  “別考慮沉沒成本。”會計學教授和經濟學家這樣告誡我們。他們說,我們以往投入的金錢和努力,跟我們未來的投資無關。

  在課堂中,我們容易接受這樣的忠告,但在現實生活中,做到這一點卻要難得多。從道理上來講,你知道房屋的購買價格跟它的當前價值關系不大。但是,如果你把自己的所有精力和積蓄都傾注到某份物業,尤其是像房屋那樣個人化的東西上,你可能很難不去考慮購買價格。

  在一次模擬談判中,猶他大學大衛艾科商學院管理學副教授克里斯蒂娜。迪克曼和她的同事發現,在估算房產價值時,買賣雙方都受賣方原先為此支付價格的影響。這個購買價不影響房產價值的估算結果,但它的確影響買賣雙方的競價期望值和底線。

  在住房市場衰退時期,我們很少會承認這樣的可能性,即我們的投資增值無幾,甚或已然貶值。賣方寧可讓房屋空置數月甚至數年,也堅決不愿降低報價。在心理上,繼續擴大對自己當初投資的投入,似乎成了唯一的選擇。

  我們,以及他人所付出的沉沒成本,成為我們的負擔,并誘使我們跌進投入擴大化的陷阱。許多談判場景,包括薪資爭議和跟長期客戶的合同談判,均是如此。

  來自競爭的額外壓力

  當談判者認為自己“投入太多無法抽身”時,他們就會變得頑固不化。如果雙方由于缺乏一致立場而面臨損失,情況尤其會如此。每個人都堅持己見,妥協就變得幾乎不可能。

  拿1994年大聯盟職業棒球賽季取消事件為例。積怨數十年后,球員罷賽對抗球隊老板,賽季被取消。俱樂部老板當年虧損3.75億美元,1995年虧損3.26億美元,而1996年虧損近2億美元。球員也損失了自己的薪資、地位和討價還價的力量,美國棒球的健康形象受到玷污。

  在各方爭執不下的時候,哈佛商學院教授詹姆斯。西貝紐斯與邁爾克。惠勒給對立各方提出了富有創意的解決方案。他們建議,棒球賽季繼續進行,球員報酬和球隊收入先擱置一邊。只有達成決議案后,資金才能分配。西貝紐斯與惠勒指出,看到財富的不斷積累,會促使雙方妥協。

  這個辦法在財務上合情合理,然而卻遭到爭執者的拒絕。由于熱衷“取勝”,球員和業主都更加堅持自己深具破壞性的行動方案。最終,那場鬧劇以球隊老板幸災樂禍地坐看1994年全球系列賽被取消而告終。老板們忙著慶祝自己團結一致,卻沒有看到,他們的聯合行動造成了差不多10億美元的利潤損失。

  發覺對方的投入擴大化

  有時候,防止自己不理性加大投入的最好辦法是預料到對手的行為。當你提交某個提議的時候,對方是會同意妥協,還是會掘地據守?

  常識告訴我們,當某人為現有狀況投入太多,無法抽身而退的時候,往往要繼續堅持,以求翻本還利。

  教訓是什么?要避免刺激對手發表冒失、堅定的言論,否則你的敵手過后會發覺自己陷入無路可退的境地——這種局面對雙方都有害無益。我們來做個思維練習,說明這個道理:



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