為了提高效率，很多企業開始實施流程管理，但是，筆者認為，企業在實施流程管理時，一定要主次分明抓住重點，以便充分發揮出流程管理的作用，提高企業的效率。

一、 從觀念更新開始，上下同欲

實施流程管理對企業員工而言是一種全新的工作方式，然而要扭轉企業習慣勢力也絕非會議號召或一紙文件就能改變的。必須開展廣泛的宣傳教育和反復討論，讓企業全體員工普遍接受流程管理的創新觀念和思想原則，企業才有可能進行流程設計和優化。沒有員工的理解和認同，只有領導人的一廂情愿，往往不能深入，其失敗也就在所難免。

實施流程管理一定要打破人們的思維定勢，也就是要打破人們的“定位效應”。社會心理學家曾做過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內入座，如此五六次，發現大多數人都選擇他們第一次座過的位子。凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。這就是“定位效應”。人們的不良習慣一旦定位，要想改變它，就必須付出艱苦努力。

流程優化可以是漸進的，但改變觀念卻必須是徹底的。流程管理的基本原則同時也體現了流程管理的創新觀念。

二、 全員參與，職責明確

流程管理是涉及企業管理全員全局全方位的系統工程，沒有全員參與就無法有效實施。因此，企業一旦確定實施流程管理，就要成立領導小組，設立兼職設計師既項目小組成員，明確各級各類人員的職責。一般來說，各級人員職責概述如下：

企業負責人：領導項目小組、主持動員、審批流程、頒布實施;

項目小組成員：梳理、優化、征求意見，繪制流程圖、撰寫說明文件;

管理人員：提供意見、參與優化審核

基層員工：就本崗位流程提供建議、配合試行;

所有企業人員：流程一經頒布實施，堅決執行。

企業實施流程管理就沒有人可能置身事外。

三、 頂住“三股勢力”報關員

這三股勢力就是“權力意識”、“懶惰心理”和“形式主義”。流程管理強調員工關系平等原則以及信息現場處理原則，相比科層管理而言，賦予了一線員工較大的自我處置權，實施之初往往令過去高高在上的管理者有一種“大權旁落”的感覺，因此這部分人員往往會自覺或不自覺地充當流程管理的障礙。權力的大刀一旦砍下，流程管理就會中斷。這是企業人員特別是中高層管理人員要特別防患的反對勢力。

實施流程管理由于要和責任掛鉤，加上實施之初，由于還不習慣，還沒有達到“運用自如”的程度，多少會讓企業人員有一種“麻煩”的感覺。加之大多數員工還不習慣于自主決策、自我負責，那么他們長期養成的依賴思想和懶惰心理就很容易“死灰復燃”，造成應該一人負責的工作層層上報，從而延誤了流程的運行。

“懶惰心理”是企業所有人員都要防患的第二股勢力。形式主義是任何工作的大敵。在我們這個國度尤其為甚。面子工程、表面文章在我國政治、經濟各個領域無不占據著龐大的市場。在企業特別是國有企業也莫不如此。你身處國企，我也曾經在國企多年，形式主義之害大家心知肚明，就不再細說。另外，形式主義是妨礙企業實施流程管理的第三股勢力。

企業一旦實施了流程管理，就需要把其堅持到底，反之，就不要去做。