一、終端商超的兩種分類標準
　　
　　企業對終端商超的分類標準有兩類，一是客觀分類法，即以行業單店狀況為基準，不去考慮企業自身的銷售情況；二是主觀分類法，即以企業在商超的銷售表現為基準，不去考慮行業單店的大背景。
　　
　　二、客觀分類法所得出的終端商超分級
　　
　　根據客觀分類法，我們可以對終端商超分為大店、小店；A、B、C、D店。
　　
　　三、主觀分類法所得出的終端商超分級
　　
　　根據主觀分類法，我們以絕對市場銷量和相對市場份額為兩個緯度來區分企業的終端商超，可以得到以下四類終端。
　　
　　
　　
　　四、兩種分類法各自的適用情形
　　
　　這兩個分類法對于企業而言，同樣需要區分企業所要解決的問題是什么，再來確定選用哪個標準。根據“安索夫的產品——市場擴展方格圖”的三種密集型成長戰略。
　　
　　當企業進入的是現有市場時，無論是解決現有產品的市場滲透戰略，還是解決新產品的產品開發戰略，都必須要以現有終端市場為基礎，即企業在終端商超的銷售情況。顯然，以企業情況為依據的主觀分類法適合企業實行“市場滲透戰略”及“產品開發戰略”時應用。
　　
　　當企業進入新市場時，無論是解決現有產品的市場開發戰略，還是解決新產品的多樣化戰略，都必須要以新市場為基礎。而新的市場企業本身是沒有基礎的，這種情況下，必須要去考量行業商超單店的銷售情況等客觀信息，才能作出營銷決策。顯然，以行業單店情況為依據的客觀分類法適合企業實行“市場開發戰略”及“多樣化戰略”時應用。
　　
　　企業的促銷活動，肯定是在以上四個成長戰略中的其中一個戰略指導下完成的，要確定促銷活動的開展的終端商超，同樣需要按照上面的規律選擇合適的分類法。
　　
　　五、具體終端商超的確定
　　
　　當企業實施“市場開發戰略”及“多樣化戰略”時，按照客觀分類法，首先需要對行業商超情況有一個清晰的認識，盤點競爭者的市場表現，然后根據企業自身的資源狀況，采取避實就虛的差異化策略，選擇一個對于企業而言具有比較優勢的終端商超，進行促銷活動。同樣拿娃哈哈舉例，開拓市場時，有意避開競爭激烈的K／A店，而選擇數量眾多的B、C、D店，乃至農村的夫妻老婆店進行市場推廣，取得了驕人的成績。而跨國企業由于對國內市場的不了解，初期進入市場的時候，一般都選擇在K／A進行推廣，這已經成為了跨國企業進入中國市場的首映式和序曲。
　　
　　當企業實施“市場滲透戰略”及“產品開發戰略”時，按照主觀分類法，以絕對市場銷量和相對市場份額為兩個緯度，可以得到以下四個終端商超——A店、B店（高占有率）、B店（高銷售額）、C、D店。四個終端商超各自有不同的特性，及相對應的市場競爭策略。
　　
　　根據上表，我們只能確定C、D店是要被拋棄的。但是對于其他三個終端，還有一個選擇過程。這些選擇要素包括：
　　
　　※促銷活動的目的（品牌、銷量、關系）；
　　
　　※企業的廣告宣傳資源；
　　
　　※單店人流量、形象、地理位置等基礎條件；
　　
　　※商超定位及其商圈的顧客群，與促銷產品的定位、目標消費群一致，即消費品促銷要以社區、家庭零散購買為主；工業品則要以工業區、或集團購買為主；
　　
　　※店方有較好的合作意愿，能夠提供（有償）較大較好的陳列位置，愿意配合廠方促銷、備貨、陳列、讓利、宣傳、定價等。
　　
　　六、H公司的促銷終端Bｇyedu.CoM
　　
　　分析H公司的銷售報表，可以發現，每次促銷，幾乎都會涵蓋所有終端，無論是大店、還是小店，無論是H公司強勢的終端，還是弱勢的終端。比如，在強生非常強勢的某地家樂福店，H公司硬是投入大量的促銷資源，一個階段下來，銷售額幾乎沒有一點上升的跡象。而更重要的是，每次本應該在終端上投放的“炮彈”，往往在進入沒有受控的農村終端后，變成供給渠道的“黑血”。
　　
　　H公司此次促銷活動，均屬于產品開發戰略和市場滲透戰略。所以我們在對目標市場的分類選擇上，采取了主觀分類法，根據企業在商超的銷售情況進行梳理，從各終端商超中排出相應的分類。
　　
　　由于H公司準備開展的推廣活動，核心目的是要保證新產品的順利啟動，所以衡量活動成功的標準是產品銷售額，而不是品牌影響力。據此，終端商超當選擇在那些具有較大成長空間，并且根據企業營銷現狀，有其提升潛力的單店，即兩類“B店”，而不是銷量增長有限的A、C、D店；
　　
　　同時H公司在B店（高占有率）開展促銷活動，能加強與商超緊密的合作關系，且能在提高銷量的同時，有效提高競爭壁壘；在另一類B店（高銷售額）開展促銷活動，預計有很大的提升空間。